STP分析のBtoB実例 — セグメント仮説10案をAIで出して絞り込む

本記事のポイント

• STP 分析は「市場を切る (Segmentation)」「狙いを絞る (Targeting)」「立ち位置を決める (Positioning)」の 3 ステップです。BtoB では BtoC のような年齢・性別の切り口が効かず、業種・企業規模・抱える課題・購買体制で切るのが実務の型です
• 価値はセグメントを 1 つ思いつくことではなく、切り口を複数出し、共通の評価軸で採点して落とすという「絞り込みの手続き」にあります。思いつき 1 案では、外した理由も残りません
• 切り口 10 案の生成、市場規模・到達可能性・競合密度の 3 軸採点、ポジショニングマップの下書きは AI の叩き台づくりが効きます。半日の議論を 1 時間に圧縮できます。ただし採点の重みづけと一次情報での補正は人が握ります

「STP はセミナーで習ったが、BtoB でどう市場を切ればいいのかがわからない」。humbulls が BtoB マーケティングの戦略設計を支援するなかで、よく聞く声です。原因は STP という考え方の難しさではなく、BtoB のセグメント切り口の引き出しが少なく、切り口を 1 つに決め打ちしてしまうことにあります。本記事では、STP の 3 ステップを BtoB の実例で追いながら、セグメント切り口 10 案の出し方、3 軸での絞り込み、ポジショニングマップの軸の決め方までを整理し、最後に各ステップをそのまま実行する AI キットを 3 つ公開します。特別なスキルは不要で、型と巻末キットがあれば再現できます。

1. STP 分析とは — 市場を切る・狙いを絞る・立ち位置を決める 3 ステップ

「うちの製品は誰にでも刺さるはずなんです」。新規事業の相談で、いちばん最初に出てくるセリフです。気持ちはわかりますが、全員に売ろうとすると、結局は誰の記憶にも残りません。

STP 分析とは、市場全体を意味のあるグループに分け (Segmentation)、そのなかから自社が勝てる最も魅力的なグループを選び (Targeting)、選んだ相手の頭の中に独自の立ち位置を築く (Positioning) までを、この順番で進める戦略フレームワークです。頭文字の 3 ステップは、マーケティングの基礎理論として Kotler が体系化しました (Adobe Business, 2026-07 閲覧)。4P (製品・価格・流通・販促) のような具体施策を考える前段に置く、戦略側のプロセスにあたります。

BtoB でつまずくのは、たいてい最初の Segmentation です。BtoC なら年齢・性別・世帯年収といったデモグラフィックで切れますが、BtoB の顧客は「30 代女性」ではなく「従業員 300 名の製造業で、情報システム部が導入を主導している会社」です。切る変数がまるで違います。

BtoB のセグメント変数は、大きく次の 5 系統で考えると引き出しが増えます。

この 5 系統を持っておくだけで、「業種で切る」の一択から抜け出せます。実際の設計では、この掛け合わせ (例: 製造業 × 情報システム部門主導 × 基幹システム刷新中) まで踏み込んで、初めて狙いが定まります。

2. Segmentation — BtoB のセグメント切り口 10 案を AI で 5 分で出す

「市場を切ってみて、と言われたけど、2〜3 個しか思いつかなくて手が止まる」。Segmentation の最初の壁は、質より前に量です。

言い切ってしまうと、良いセグメンテーションの敵は「頭の良さ」ではなく「引き出しの少なさ」です。人は自分が担当してきた顧客像に引っ張られ、無意識に切り口を 2〜3 個に絞ってしまいます。ここで大事なのは、いきなり正解を 1 つ当てにいかず、筋の良し悪しを問わずに切り口を 10 案まで広げてから選ぶことです。前章の 5 系統を軸に、量を出すフェーズと絞るフェーズを分けます。

切り口を広げるときのコツは 3 つです。

• 1 系統に偏らせない: 業種だけで 10 個並べても、それは 1 系統内の細分化にすぎません。ファーモグラフィック・課題・購買体制と、系統をまたいで散らします
• 掛け合わせを 1 段入れる: 「製造業」ではなく「製造業 × 現場の紙運用が残っている中堅」まで掛けると、後で評価しやすい粒度になります
• BtoC の癖を持ち込まない: 「意識が高い層」のような心理変数だけの切り口は、BtoB では到達手段に落ちにくく、後工程で扱いに困ります

10 案という数には根拠があります。3〜4 案だと担当者の手癖の範囲を出ず、20 案だと粒度がばらけて採点が回りません。まず 10 案に広げ、次章の 3 軸で機械的に削るのが、いちばん手戻りの少ない進め方です。この 10 案出しは AI の叩き台づくりが最も効く工程で、自社の事業概要を渡せば 5 分で下書きが返ります。

→ このセグメント切り口 10 案出しは、巻末の実行キット①でそのまま実行できます。

よくある失敗は、AI が出した 10 案をそのまま鵜呑みにして採点に進むことです。AI は与えた情報の範囲でしか切れないため、自社の受注実績にある「実は一番相性が良い顧客」が抜け落ちがちです。10 案のうち 2〜3 案は、過去の受注・失注リストを見ながら人が差し替える前提で使ってください。

3. Targeting — 市場規模・到達可能性・競合密度の 3 軸で採点して 1〜2 個に絞る

「10 個の候補は出た。で、どれを狙えばいいんですか」。ここで勘や声の大きい人の意見で決めてしまうと、STP をやった意味が半分消えます。

Targeting の本質は、魅力的で、かつ自社が勝てるセグメントを選ぶことです (Adobe Business, 2026-07 閲覧)。「魅力的」だけで選ぶと大手がひしめく激戦区に突っ込み、「勝てる」だけで選ぶと市場が小さすぎて事業にならない。この両面を、実務で扱える最小構成の 3 軸に落とします。

• 市場規模: そのセグメントに該当する企業数・想定売上は、事業目標を満たす大きさか。大きいほど高得点
• 到達可能性: そのセグメントに、自社が現実的な予算とチャネルでリーチできるか。名簿・広告・紹介経路があるほど高得点
• 競合密度: そのセグメントで、強い競合がどれだけ確立しているか。競合が薄いほど高得点 (=競合が濃いと低得点)

10 案それぞれを 3 軸で 5 点満点で採点し、合計点で並べ替えます。ここでの型は「全軸を同じ重みにしない」ことです。立ち上げ期は到達可能性と競合密度を厚めに (勝ち筋を優先)、拡大期は市場規模を厚めに (伸びしろを優先)、と重みづけを事業フェーズで変えます。単純合計で上位に来たセグメントを、そのまま採用しないことが肝心です。

このように点数化すると、「なぜそのセグメントを選び、なぜ他を外したか」が表として残ります。半年後に振り返るとき、この採点表があるかないかで、戦略の再現性がまるで変わります。BtoB のターゲティングは、最終的に 1〜2 セグメントまで絞るのが現実的です。少人数の組織が 5 セグメントを同時に狙うと、メッセージも配信も薄まって、どこにも刺さりません。

→ この 3 軸採点は、巻末の実行キット②でそのまま実行できます。

よくある失敗は、市場規模の大きさに引っ張られて競合密度を軽く見ることです。大きくて到達しやすい市場は、たいてい競合も同じ理由で狙っています。3 軸のうち競合密度が 2 以下のセグメントは、勝ち筋を別途言語化できない限り、上位でも一度保留する慎重さが要ります。

4. Positioning — ポジショニングマップの 2 軸を KBF から選び立ち位置を決める

「ターゲットは絞れた。あとは、その人たちにどう覚えてもらうか」。Positioning は、選んだセグメントの頭の中に、自社の独自の場所を作る工程です (Wikipedia, 2026-07 閲覧)。

ここで多くの人が手を止めるのが、ポジショニングマップの軸選びです。2 軸の散布図を描いて自社と競合を配置する、という手順は知られていますが、その 2 軸を何にするかで結論がまるで変わります。診断すると、うまくいかないマップの原因は絵の描き方ではなく、軸の選び方にあります。

軸は、そのセグメントの KBF (Key Buying Factor = 顧客がその製品カテゴリを選ぶときに重視する決定要因) から選びます。手順は 3 ステップです。

1. KBF を洗い出す: 選んだセグメントが購買時に重視する要因を、価格・導入スピード・専門特化度・サポート・カスタマイズ性などから 5〜6 個挙げる
2. 相関しない 2 軸を選ぶ: 洗い出した KBF から、互いに連動しない 2 軸を選ぶ。「価格の安さ」と「機能の豊富さ」のように相関が強い軸を両方使うと、対角線上に企業が並ぶだけの意味のないマップになります
3. 競合を配置し、空白を探す: 選んだ 2 軸に競合と自社を置き、誰もいない象限 (=空白) を探す。そこが取りにいく立ち位置の候補です

BtoB のポジショニングで狙うのは、たいてい「大手が構造的に入りにくい空白」です。たとえば大手が汎用・高価格・重厚サポートに寄っているなら、特定業種特化 × 導入スピードの象限が空きます。空白が見つかったら、それを「〜な会社にとっての、唯一の〜」という一文 (ポジショニングステートメント) に言語化して、初めて Positioning が完成します。

→ このマップの軸決めと空白探しは、巻末の実行キット③でそのまま実行できます。

よくある失敗は、自社が「勝っている」軸をわざわざ 2 本選んでしまうことです。自社が右上に来るよう軸を選べば、気持ちの良いマップは描けますが、それは現実ではなく願望です。軸は「自社が有利な軸」ではなく「顧客が選ぶ軸 (KBF)」から選ぶ、という原則だけは外さないでください。

5. STP を使うべき場面・使わないほうがいい場面

STP は「狙う市場を全社で 1 つに揃えたい」ときに最も効き、「既存顧客の LTV を伸ばしたい」ような運用フェーズにはあまり効きません。境界を先に引いておくと、他のフレームワークとの往復が楽になります。

使うべき場面

• 新規事業・新製品で、狙う市場をゼロから決めるとき
• 「誰にでも売れるはず」で全方位に薄まっている状態を、1〜2 セグメントに絞り直すとき
• 競合がひしめくなかで、自社だけの立ち位置を言語化したいとき

使わないほうがいい場面

• すでに顧客がいて、その満足度や継続率を上げたいとき → STP は新規の狙いを定める道具で、既存顧客の維持は別のフレームの役割です
• 顧客・競合・市場の一次情報がまだ手元にないとき → 空想でセグメントを切ると、想像上の市場を狙う羽目になります。先に 3C 分析で外部の事実を集める段階です

よくある誤解も 2 つ整理しておきます。誤解 1: セグメントは細かく切るほど良い。 細かすぎるセグメントは、該当企業数が少なすぎて事業が成り立ちません。3 軸の市場規模で足切りする理由がここにあります。誤解 2: 一度決めた STP は固定する。 市場も競合も動くため、STP は年 1 回は見直す前提の仮説です。採点表とマップを残しておけば、見直しは差分更新で済みます。

STP で狙いと立ち位置が定まったら、次はそのセグメントを具体的な人物像に降ろす BtoB ペルソナの作り方 へ、外部環境の事実を厚くするなら 3C 分析のやり方 へ進むのが、無理のない流れです。

まとめ

STP 分析とは、市場を切り (S)、狙いを絞り (T)、立ち位置を決める (P) までを順に進める戦略フレームワークです。BtoB では切り口が BtoC と異なり、業種・規模・課題・購買体制で切ります。価値は 1 つのセグメントを思いつくことではなく、切り口を 10 案に広げ、市場規模・到達可能性・競合密度の 3 軸で採点し、KBF から選んだ 2 軸のマップで空白を探すという、絞り込みの手続きを残すことにあります。この 3 段は AI の叩き台づくりが効き、半日の議論を 1 時間に圧縮できます。ただし採点の重みづけと一次情報での補正は、人が握り続けてください。

humbulls では、こうしたフレームワークを起点に戦略設計から実行まで伴走する Strategic Advisor サービス を提供しています。STP / SWOT / 3C など主要フレームワークの AI 実行テンプレは ビジネスフレームワーク × AI 活用集 にまとめています。まずは巻末のキットで、自社のセグメント切り口 10 案を 5 分で下書きしてみてください。連載の起点となる SWOT 分析とは も、あわせてご覧ください。

🤖 AI 実行キット

本文の判断を、そのまま AI で実行するためのキットです。プロンプトは Claude (ブラウザ版で可) にコピペすれば動きます。①→②→③ の順に、前のキットの出力を次のキットの入力に渡して使います。

キット① BtoB のセグメント切り口を 10 案出す — 5 分

種別: 判断キット 使うもの: Claude (ブラウザ版で可) 事前に用意するもの: 自社の事業概要・主力製品の説明・会社案内や LP のテキスト。粒度はバラバラで構いません。PDF や Web サイトの文章をそのまま貼り付けても動きます。

プロンプト:

以下の【自社情報】をもとに、BtoB のセグメント切り口を 10 案出してください。

【切り方のルール(必ず従うこと)】
- 次の 5 系統をまたいで散らすこと。1 系統に偏らせない
  1. ファーモグラフィック(業種・従業員規模・売上・拠点数)
  2. 部門・職種(社内で導入を決める部署・役職)
  3. 抱える課題(解決したい業務課題・KPI)
  4. テクノグラフィック(導入済みツール・IT 成熟度)
  5. 購買体制(内製か外注か・予算規模・導入緊急度)
- 各案は掛け合わせを 1 段入れる(例:「製造業」ではなく
  「製造業 × 現場に紙運用が残る中堅」まで具体化する)
- 「意識が高い層」のような心理変数だけの切り口は BtoB では
  到達手段に落ちにくいので使わない

【出力】
- 10 案を番号付きリストで。各案は「切り口の名前」+「どの系統を
  使ったか」+「一言でどんな会社か」の 3 点セット
- 10 案の後に、この 10 案でカバーできていない切り口の観点を
  2〜3 個指摘する

【自社情報】
・事業内容:[事業内容や LP の URL・本文を貼り付け]
・主力製品と提供価値:[製品名と、何が解決できるかを記入]
・現在の主な顧客:[今取引がある会社の業種・規模を記入]

出力の確認ポイント:

• 10 案が特定の 1 系統 (業種など) に偏っていないか。偏っていたら「5 系統をまたいで、業種以外の切り口を増やして」と再指示してください
• 各案が掛け合わせで具体化されているか。「製造業」だけの粒度なら、後の採点で差がつきません
• 出力はあくまで叩き台です。自社の受注・失注リストを見て、AI が挙げていない「実は相性の良い顧客」を 2〜3 案、人の手で差し替えてください

うまくいかないとき:

• 案が抽象的で似通う → 【自社情報】が薄いサインです。会社案内 PDF や既存顧客の一覧を貼り、材料を増やして再実行してください

キット② 3 評価軸で採点して優先セグメントを選ぶ — 15 分

種別: 判断キット 使うもの: Claude (ブラウザ版で可) 事前に用意するもの: キット① で出した 10 案。自社の事業フェーズ (立ち上げ期 / 拡大期)。わかる範囲の市場感 (どの業種が多い・少ないの肌感覚でも可)。

プロンプト:

以下の【セグメント 10 案】を、3 つの評価軸で 5 点満点で採点し、
優先すべきセグメントを 1〜2 個に絞ってください。

【評価軸の定義(必ずこの定義で採点すること)】
- 市場規模:該当企業数・想定売上が事業目標を満たす大きさか。
  大きいほど高得点
- 到達可能性:自社が現実的な予算とチャネル(名簿・広告・紹介)で
  リーチできるか。到達しやすいほど高得点
- 競合密度:強い競合がどれだけ確立しているか。
  競合が薄いほど高得点(競合が濃いと低得点)

【重みづけ(事業フェーズで変える)】
- 私たちの事業フェーズは【立ち上げ期 / 拡大期】←どちらかを残す
- 立ち上げ期なら「到達可能性」と「競合密度」を重視して解釈する
- 拡大期なら「市場規模」を重視して解釈する

【出力】
1. 10 案 × 3 軸の採点表(Markdown の表。各軸 5 点満点、合計列付き)
2. 単純合計の上位と、重みづけを反映した上位が食い違う場合は
   その差を指摘する
3. 最終的に狙うべきセグメントを 1〜2 個に絞り、
   「なぜ選び、なぜ他を外したか」を各 1 文で説明する

【セグメント 10 案】
[キット①の出力を貼り付け]

出力の確認ポイント:

• 全案が同じような点数に並んでいないか。差がつかないときは軸の定義が緩いので、「各軸で 5 点と 1 点の具体例を先に定義してから採点して」と足してください
• 競合密度が 2 以下のセグメントを、市場規模の高さだけで上位採用していないか。勝ち筋を別途言語化できないなら一度保留が安全です
• 採点は肌感覚が入るため、合計 1 点差は誤差の範囲です。上位 2〜3 案は人の議論で最終決定してください

うまくいかないとき:

• 絞りきれず 3 個以上残る → 「少人数でも同時に狙えるのは最大 2 セグメント。メッセージが薄まる理由を添えて 2 個に絞って」と再指示してください

キット③ ポジショニングマップの軸を決めて空白を探す — 15 分

種別: 判断キット 使うもの: Claude (ブラウザ版で可) 事前に用意するもの: キット② で絞ったターゲットセグメント。想定する競合 3〜5 社の名前と特徴 (わかる範囲で可)。

プロンプト:

以下の【ターゲット】に対するポジショニングマップの軸を設計し、
自社が取るべき空白の立ち位置を提案してください。

【手順(必ずこの順で行うこと)】
1. このターゲットが購買時に重視する KBF(Key Buying Factor)を
   価格・導入スピード・専門特化度・サポート・カスタマイズ性
   などから 5〜6 個洗い出す
2. 洗い出した KBF から、互いに相関しない 2 軸を選ぶ。
   「価格の安さ」と「機能の豊富さ」のように連動する軸を
   両方使わない(対角線に並ぶだけの無意味なマップになるため)
3. 選んだ 2 軸に【競合】と自社を配置し、誰もいない象限(空白)を探す

【出力】
1. KBF リスト(5〜6 個)と、そこから 2 軸を選んだ理由
2. 2 軸のマップ上での各社と自社のおおよその位置(文章で座標を説明)
3. 空白の象限と、そこを取る場合の
   「〜な会社にとっての、唯一の〜」というポジショニング文を 1 案

【ターゲット】
[キット②で絞ったセグメントを貼り付け]

【競合】
・競合A:[社名と特徴]
・競合B:[社名と特徴]
・競合C:[社名と特徴]

出力の確認ポイント:

• 選ばれた 2 軸が相関していないか。両軸とも「良い/悪い」の一方向なら、軸を選び直させてください
• 自社が都合よく空白に置かれていないか。軸は「自社が有利な軸」ではなく「顧客が選ぶ軸 (KBF)」であるかを見直します
• 提案された空白が「大手が構造的に入りにくい理由」を持っているか。単に今空いているだけの象限は、すぐ埋まります

うまくいかないとき:

• 空白が見つからない → KBF の洗い出しが表層的なサインです。「実際の失注理由や、顧客が最後まで比較した点」を材料に足すと、競合が手薄な軸が見えてきます

参考文献

• The STP Marketing Model: Guide and Examples — Adobe Business (取得日: 2026-07)
• Segmenting-targeting-positioning — Wikipedia (取得日: 2026-07)
• STP分析 — 三菱UFJリサーチ&コンサルティング (取得日: 2026-07)